La pénurie de main d'œuvre est un enjeu qui nous touche tous de près ou de loin. Devant cet enjeu si complexe, comment les organismes de développement économique, les tables de concertation, les associations peuvent passer de « je pense que » à « nous savons que » et « nous agissons tous ensemble »?
Chez Phar, nous nous sommes penchés sur la question et j'aimerais vous partager, à travers ce billet, quelques statistiques, commentaires et solutions que nous avons abordés avec certains de nos clients.
Selon l’Institut du Québec (IQ), les principales raisons de ces pénuries sont le manque de candidats (45 %), le manque de compétences générales et techniques (44 %) et le manque d’expérience (35 %). Il y avait 265 300 chômeurs au Québec au troisième trimestre de 2021, alors que le nombre de postes vacants s’élevait à 238 500, soit un taux de vacance record de 6,1 %, ce qui démontre l’importance de la qualification.
Comme le disaient si bien les membres d’une table de concertation que j’animais récemment, la pénurie de main d'œuvre est complexe. Malheureusement, elle fait beaucoup de dommages collatéraux et la pérennité de plusieurs entreprises est en jeu.
Pour illustrer ce propos, j’ai fait le dessin suivant :
Les entrepreneurs, gestionnaires et employés évitent constamment des « nids de poule » et c’est épuisant : nous n’avons qu’à penser aux retards et aux refus dans les commandes, à l'épuisement dû aux heures de travail supplémentaires, pour ne nommer que ceux-là. Au bout de cette route remplie d'embûches, nous pouvons apercevoir un soleil qui représente les belles opportunités pour se réinventer et collaborer avec l’ensemble des parties prenantes : collaboration plutôt que compétition!
Devant cet enjeu si complexe, comment les organismes de développement économique, les tables de concertation, les associations peuvent-ils :
- Avoir une compréhension claire et évolutive de la situation?
- S’informer des tendances lourdes qui ont été accélérées par la pandémie?
- Comprendre l'ampleur de la situation au Québec et connaître l’ensemble de l'écosystème pouvant supporter les entreprises?
- S’inspirer des initiatives au niveau des entreprises, régions, provinces, pays?
- Avoir une vue d’ensemble sur les différents leviers (initiatives gouvernementales, dialogue social, culture organisationnelle, main d'œuvre diversifiée, automatisation et développement des compétences)?
Pour répondre à ces questions, nous vous présentons ci-après deux études de cas où nous avons activé la veille stratégique.
Étude de cas 1 : Organisme de développement économique souhaitant définir une nouvelle offre de service pour supporter l’ensemble des entreprises sur son territoire.
Dans un premier temps, nous avons réalisé un bulletin de veille pour brosser le portrait de la situation de l’année 2021. Ce bulletin nous a permis d’avoir une bonne compréhension de l’ensemble des perspectives touchant l’enjeu pénurie de main d'œuvre afin de catégoriser et définir les axes de veille prioritaires.
Nous avons utilisé le « Mind mapping1 » pour présenter les informations recueillies. Cela nous a permis de cartographier visuellement l’enjeu de la pénurie de main d'œuvre. Cette approche présente la cartographie en arborescence, les éléments gravitant autour de la thématique centrale ainsi que les connexions existant entre les différents items et leurs satellites. De plus, cela nous a permis de bien présenter l’information dans les rencontres avec le client. En 3 mois, ce sont plus de 100 articles qui ont été liés grâce à cet outil de la pensée visuelle. Nous avons simplifié cet enjeu complexe en une image. Il servira certainement à la définition du nouveau service.
Étude de cas 2 : Table de concertation régionale (30 partenaires régionaux)
Cette table de concertation régionale nous a confié le mandat de faciliter une rencontre en lien avec l’enjeu pénurie de main d'œuvre. Nous avions fixé 3 objectifs en amont de cette rencontre :
- Partager de l’information stratégique grâce à la mise en place d’un bulletin de veille et la présentation des éléments principaux afin que l’ensemble des partenaires passent de « je pense que » à « nous savons que »;
- Amener les partenaires à définir une vision commune de ce qu’est la pénurie de main d’oeuvre dans un secteur d’activité d’une région du Québec grâce à la facilitation d’un atelier de prise de décisions stratégiques;
- Amener les partenaires à s'engager à faire une action pour contribuer à la vision commune du groupe suite à cette rencontre.
Cette méthode a permis aux 30 partenaires d’avoir une compréhension et une définition commune de cet enjeu. Ensuite, cet exercice a permis aux participants de prendre davantage conscience de l’ensemble des initiatives mises à la disposition des entreprises de la région et de définir certaines solutions, grâce à un exercice des 3 C (conserver, cesser, créer). Suite à cette rencontre, nous avons utilisé la méthode de « Storytelling2 » en créant des images et une histoire afin de bien capturer ce moment pour illustrer les prochaines étapes. Nous avons utilisé cette technique plutôt que la rédaction d’un rapport conventionnel afin d’engager l’ensemble des parties prenantes dans une démarche. Une force régionale où le « tous ensemble » prend tout son sens.
Comme vous avez pu le voir dans cet article, nous avions 1 thématique (enjeu pénurie de main d'œuvre), 2 clients, 2 types de besoins et des axes de veilles bien différents. Que ce soit grâce au « Mind mapping » ou le « Storytelling », dans les 2 cas, nous avons utilisé la pensée visuelle pour engager les parties prenantes dans l’action.
1 Le concept de mind mapping a été mis au point dans les années 70 par le psychologue anglais, Tony Buzan.
2 Le storytelling est une méthode de communication fondée sur une structure narrative du discours qui s'apparente à celle des contes et des récits.
