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Pourquoi faire des rencontres de prise de décisions stratégiques dans un contexte de veille stratégique?

02 novembre 2021 Pourquoi faire des rencontres de prise de décisions stratégiques dans un contexte de veille stratégique?

Lorsque mes associés et moi avons fondé Phar, il était clair pour moi que pour maximiser les efforts de veille, cela passerait par l’activation ou si vous préférez le dialogue qui mène à des actions concrètes suite à la compréhension de l’info-clé recueillie par les veilleurs.

Plusieurs éléments sont au cœur de cette pensée et le livre d’Olivier Sibony « vous allez commettre une terrible erreur! » m’a aidée à mettre des mots sur celle-ci. J’avais donc le goût, dans ce billet, de vous partager quelques éléments et de vous expliquer pourquoi il est si important de faire appel à une méthode de prise de décisions stratégiques pour exploiter la force du collectif.

Premièrement, selon Harvard Business School, 85 % des équipes de direction passent moins d’une heure par mois à discuter de la stratégie, et 50 % n’y consacrent pas de temps du tout. De plus, 95 % des employés d’une entreprise ne comprennent pas la stratégie et au final, 90 % des entreprises ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs stratégiques.

Cette absence de décision se traduit en l’émergence de nouveaux concurrents dont on néglige la portée, de nouvelles technologies auxquelles on réagit trop tard, des gammes de produits dont on ne veut pas se départir. Imaginez toutes les belles opportunités qui pourraient être générées par l’information-clé provenant de la veille et les discussions stratégiques qui pourraient s’en suivre.

Deuxièmement, bien des entreprises réagissent trop peu ou trop tard et ne parviennent jamais à réallouer suffisamment leurs ressources face aux mutations de leur environnement. Ces entreprises ≪ignorent les signaux de danger, ne changent pas leurs objectifs pour tenir compte de nouvelles informations, et continuent d’investir à fonds perdu dans les activités du passé≫ : un exemple classique est celui de Polaroid.

Troisièmement, l’expression suivante que j’aime bien emprunter d’Olivier Sibony et qui parle d’elle-même : les faits, toujours les faits… encore faut-il savoir les regarder et les analyser en dit beaucoup. Même si le veilleur apporte une information de qualité en entreprise, que les dirigeants ne prennent pas le temps pour en faire l’analyse de son contenu en se demandant ce que cette information voudrait dire pour eux et si une action devrait en découler, cette information n’aura servi à rien.

Quatrièmement, combien de temps passez-vous vraiment à discuter des informations stratégiques recueillies? Un autre fait intéressant mentionné dans ce livre, le processus décisionnel (LE COMMENT) pèse 6 fois plus lourd que la décision (LE QUOI). De plus, le poids du comment peut nous prémunir de nos biais cognitifs.

Pourquoi est-il si important de faire appel à une méthode de prise de décisions stratégiques pour exploiter la force du collectif?

Encore une fois, nous avons tous des biais cognitifs qui peuvent nous conduire à de mauvaises décisions. J’aime bien penser que la grande majorité des dirigeants ne sont pas de mauvais dirigeants, mais qu’ils sont de bons dirigeants qui prennent de mauvaises décisions! J’aime aussi penser que les entreprises peuvent améliorer la prise de décision en « MODIFIANT L’ENVIRONNEMENT » et non en « MODIFIANT LE DÉCIDEUR ».

Il est donc impossible de surmonter nos propres biais comme le disait si bien Kahneman, qui a reçu un prix Nobel pour son travail au niveau des biais cognitifs, « Nous sommes aveuglés par les évidences et inconscients de notre propre cécité ».

Pour ma part, je ne voudrais pas éliminer mes propres biais cognitifs, et ce, même si c’était possible puisqu’ils sont associés à des heuristiques qui me sont indispensables à la découverte de nouvelles façons de faire.

En terminant, pourquoi ne pourrions-nous pas introduire la qualité totale dans la prise de décisions stratégiques en utilisant une méthodologie et l’intelligence collective? On trouve beaucoup plus de méthodes formalisées pour encadrer des décisions quotidiennes que pour prendre des décisions stratégiques. Par exemple : presque toutes les entreprises ont des normes et des procédures sur la manière d’acheter des fournitures de bureau, mais très peu ont une méthode prédéfinie pour décider d’acheter une entreprise concurrente et/ou de fusionner avec elle!

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